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換一個冰杓讓星巴克做每杯冰飲快14秒，避免左轉為UPS一年省下3百萬加侖的油錢
淺談程序管理 (Process Management)



程序管理是我之前在學校修的一門課，這邊所指的程序和電腦程式，或是編程是不一樣的。這是門商學院下的課程，所謂的程序管理指的對於一般生產程序作分析並且設法改進，或是作最佳化，增生產的效能。以商學來說，它不只是用在所謂的生產線上，也可以應用到一般商業/公司/企業中的所有作業程序，以特定的方式測量，控制，並且改進流程。下面這兩個"舊聞"是個很好的例子



換一個冰杓讓星巴克做每杯冰飲快14秒
前幾年星巴克曾做個分析，發現當時星巴克銷售的一大瓶頸在於客人必須花上不少時間等待自己點的飲料，當星巴克開始不只賣義式咖啡，還要賣其他的咖啡調味冰飲(如星冰樂之類的)，星巴克做過調查，一杯飲料平均要花3分半才能完成。星巴克當時的分店營運工程主管(Director of Store Operation Engineering)，賽維亞(Silvia Peterson) 組成一個10人分析團隊，分析各店作業的流程，試著找出問題，並且想辦法改進這個狀況。他們檢視所有的流程後發現不少流程可以改善，其中一項是店員在準備飲料時，常常因為冰杓的大小不適中，有時裝太少，有時裝太多，來來回回要弄個兩三次，因為這個動作每一杯多了10~20秒。他們發現換個特定的大小且好握一點的冰杓，且訓練店員們減少這個程序的時間。改善這個小動作，可以讓做每一杯飲料(星冰樂)的時間平均快了14秒。加上其他一些小改進，星巴克靠改進流程讓平均杯飲料的時間少30秒，達成減少顧客等待的時間。這30秒可能聽起來不多，但每做2杯就差1分鐘，累績起來相當可觀，這個改進平均讓每一個店增加20萬美元的年收入。
(Wall Street Journal 2005年4月12日的報導)

避免左轉為UPS一年省下3百萬加侖的油錢
油價這幾年也是越來越高，尤其是這幾天。不知道大家有沒有發現，如果開車要左轉的話，要在左轉道上等，有時要等左轉燈，或是要等對向沒有來車，這個等待時間加上車子停下在等的時候也是不熄火的，所以時間上和油料上消耗都多了不少，另外美國大多有右轉專用道，且可以紅燈右轉，所以右轉可以省些時間。UPS公司察覺這一點，加上旗下貨車幾千台，且都是大型貨車，這個等待的耗油量和排氣量加起來是很可觀的。UPS公司運用了他們一套叫"package flow"的軟體，來找出避免左轉的最佳路線，使用了幾個月下來，他們發現這個改變讓他們一年省下3百萬加侖的油錢，且減少排量，更環保一點。
(New York Time: Left-Hand-Turn Elimination )

下面我也大概介紹一下課程所教的一些方法

流量瓶頸分析(Bottle Neck Analysis)
所謂的流量瓶頸分析是對於一個生產過程中每一個程序去作流量的分析，找出流量最小的程序，並想辦法改進它，進而增快整個過程。以星巴克的例子來說，如果要作一杯星冰樂，有三個員工，一個人做espresso加糖漿，一個人加冰塊，加牛奶，另一個人混好打成星冰樂並發給顧客(舉例來說啦~我知道實際上不是這樣做的~)。如果加冰塊這個動作太慢，那不論第一個的espresso做得再快，也來不及加冰塊，第三個人則是一直在等加好冰塊，也不能做什麼。這個時候，加冰塊這個流程就成為生產的一個瓶頸了。也就是說如果要增加生產效能，在現有生產流程下改進第一個人和第三個人的流程是沒有幫助的，要提升生產瓶頸的流量才能發揮原本應有的效能。要改進這個生產流程的方式有很多，例如說可以請兩個人來加冰塊，這樣這個流程的效能就提高為原來的兩倍；或者更好的就是找到新的方法改進這個流程，就像上文所說的，換個冰杓。 流量瓶頸分析的重點在於找出瓶頸，這樣才不至於多花心力在於其他的程序而對生產效能沒有實際幫助。

排隊原理(Queuing Theory)
對於做生意而言，排隊是個很大的哲學，大家多多少少都有排隊的經驗，像是到公家機關，到銀行辦事，要排隊很久。不過其實運用數學，機率，統計的原理，可以大概預測排隊的狀況和可能產生的後果，這對於商業，生產的規劃是很有幫助的。一般來說要有些基本的記錄資料，以一個銀行來說，如果知道平均一個小時會有幾個顧客，和平均一個顧客要花多少時間，再加上銀行有幾個窗口，這樣可以算出平均隊伍會有幾個人在排，平均一個人要等多久。這些計算的結果可以知道什麼時間應該要有幾個行員，排隊的流程也可以以這個結果作最佳化。這樣可以用最少的資源/人員完成一樣多的事。
排隊原理的另一個層面則是心理學上的，例如說，一樣要等很久，如果流程可以先做一項，顧客"純等待"的時間因為被間隔開了，所以感覺快些。很實際的例子，就是餐廳在等位的時候，快要等到的時候，有些餐廳可以在個時機先點餐，其實等了一樣的時間，不過因為中間有先點餐，感覺上等的時間少一點。另一個例子，則是在遊樂園中，在排隊的地方會寫著，從現在站的地方要排到還要多久，例如說寫個20分鐘，但如果實際上等了30分鐘，顧客心裡可能會不太高興。如果說寫個要等40分鐘，然後等了30分鐘，這時顧客可能還會覺得自己運氣不錯，賺到了10分鐘。不過要有這些數據，還是要有些平常的統計，以及計算來預測實際上的時間。


6標準差 (Six sigma)
Six sigma 是由Motorolla公司提出的一個在生產程序中控管品質，與改進的方法。一般來說，生產程序中，良率當然是越高越好。不過如果生產技術不變的前題下，越高的良率，品質必須花下相對的代價在於品質控管，或是生產成本來達成。而怎樣用最合理的花費來達到目標良率，這就是Six Sigma方法的課題了。
sigma就是統計學上的標準差，統計學上，平均值的上下6個標準差可以含概總體的99.99966%。簡單來說就是當上下6個標準差都能達到生產標準的話，那良率就有99.99966%了。也就是可以換算良率的需求，算出在幾個標準差可以達到生產標準，進而算出最佳的平均值和誤差容錯值。再來以新得到的數值來設定生產流程。


及時生產(Just in Time production/Lean Manufacturing)
這個概念是由Toyota公司提出且實行的一生產方式，也是在上個世紀中Toyota生產效能在整個汽車業大勝的原因之一。整個概念在於減低下列任何一種型式的浪費資源/能源。

1)生產過剩
生產流程中，各個環節時間上的控制，避免某個過程太慢或前一個過程太快以至於過多的半成品堆在某個環節，整個工廠的生產速度也要配合原物料的進貨，和成品的出貨程序。

2)過多移動/動作
生產線上機器的放置的位置，方位，輸送過程，都要精心排制過，以減少人員/機器/產品的移動為目標，提高生產效能。

3)等待
減少生產線上機器/人員的等待的時間，可以增加使用率，減少能源的浪費。

4)輸送
減少工廠中所有產品/原物料的輸送至最低，以節省能源。

5)生產程序
對所有生產程序定期的檢討，看看是否能進一步的減化。

6)原物料過多
控制原物料進貨的速度，以減低進貨/存貨的成本。

7)作業疏失/事後修正
如一有生產錯誤發生，在生產程序中盡早修復，甚至應停下生產線來解決問題。不要讓生產線繼續做出有問題的產品。

這些原則在這幾年間對生產業算是一大革命，甚至其他產業也借鏡這些原則。不過對Toyota來說，大家最難學到的是，他們對於品質的追求，對他們來說，那不是什麼方法論，而是他們的生活哲學。

對於程序管理這次就聊到這邊了，下次有機會再談啦~

後記：
這篇文章其實已經寫了很久，目前的經濟狀況來說，或許大家不這麼重視程序這點，因為需求/生意都變少了。但其實在這個時期，各個產業更需要節省不需要的開支，從做事的程序來檢討可能可以找到一些解答。